経営企画部門が主導するゲームチェンジを起こすための経営分析の実践法

市場環境が大きく変化していく中、経営企画では事業部と連携したM&Aや事業開発の加速化などの新たな価値を創出する役割をこれまで以上に求められるようになっている。

一方、様々な事業を抱える企業では、各事業部の市場・顧客・競合といった3Cやビジネスモデルの理解、関連する最新テクノロジー動向などの多面的な情報を的確に捉えた上で、経営の舵取り役として意思決定を行うという難題に頭を抱えている経営企画の方も多いのではないだろうか。

新型コロナウイルスによってVUCA時代が加速する中、これからの経営企画の情報収集、次の一手の探し方について考えていこう。

新型コロナで起こった『強制的なゲームチェンジ』

経営企画部門は企業の既存事業の維持と事業の成長を続けるために非常に大きな役割を担っている。中期経営計画の作成や事業ポートフォリオの作成、M&A、新規事業などはもちろんのこと、最近だとDXなど全社横断のプロジェクトの旗振り役になることも多く、それに伴い多くのステークホルダーとの連携、共通認識を持つことが求められるポジションだ。

そんな経営企画部門だが、2020年は例年にない大きな変化を求められた。新型コロナウイルスの影響だ。

新型コロナウイルスによって、多くの企業は連続的な成長で進んできたここ10年程の動きから大きく方向転換を強いられた。強制的な『ゲームチェンジ』に直面し、フードデリバリーの急拡大やセミナーのウェブ配信化、企業内でのリモートワークなどに取り組まざるを得ない状況になった。

VUCA時代は『自らゲームチェンジを起こす』体制にシフト

では、コロナ禍が収まれば、この断続的な方向転換は終わるのだろうか。答えはNOだ。実は新型コロナ以前からその変化は起こっていた。VUCA（顧客ニーズの変動や多様性、グローバル化などによるビジネス環境の変化が激しく、不確実性の高い世の中のこと）時代の到来だ。

これまでの経営資源は『ヒト・モノ・カネ・情報』によって成り立つ構造的な仕組みだった。そのため整理・分析をしやすかったが、VUCA時代の到来によって有機的に様々な要素がつながりあってくるようになった。インフラ、キャッシュレスといった変化や、インターネットを基盤とした多様な情報を得ることが可能になった現代。それに伴い多様な課題が上がるようになってきたのが現在の経営だ。

アフターコロナ時代に突入しても、新型コロナによって加速した不確実性の高い世の中の状況は変わることはないだろう。だからこそ、市場で起こるゲームチェンジを受け入れる受け身の姿勢ではなく、自らゲームチェンジを起こす攻めの姿勢が重要だ。

VUCA時代は従来に比べて、とにかく情報量が多い。そしてビジネスのトレンドは短期間で大きく変わっていく。そんな時代において、数か月から数年かけて新規事業のテーマを探して具体化とヒアリングを行い、計画策定をして…という動きをしていたら企業は生き残っていけない。『攻めの経営企画』を進めていくためには、様々な情報を有機的につなぎ合わせた上で行動を決めていく、行動してそれを評価していく、というOODAループで動くことが重要になってくる。

では、自発的にゲームチェンジを起こすために必要なものは何だろうか。
それは「熱狂できるアイディア」だ。

熱狂できるアイディアを作るために欠かせない『情報の網羅的把握』と『定性分析』

アイディアがなければ行動は生まれない。「何かをしたい、しなければならない」というアイディアが行動を生み、それが世の中を変えていく。アイディアこそがゲームチェンジの源泉となる。そこで重要になるのが、『熱狂できるアイディアにいかに早くたどり着くか』ということだ。
『アイディアが降ってくる』という言い方があるが、アイディアはゼロから生まれるわけではない。ましてや熱狂できるアイディアはなおさらだ。
自分の中で過去に得た様々な情報を掛け合わせて、初めて自分の『アイディア』が生まれる。そのため、情報を点で見るのではなく構造的にとらえ、資源にしていく必要がある。

構造的に情報をとらえるポイントは下記3点を知ることだ。
①概観：何が関連しているか、何が変化しているか、何を考慮するべきか
②プレイヤー：リーダーは誰か、新規参入は誰か、特徴的なのは誰か
③事例 ：何をやっているのか、成果は出ているのか、共通点はあるのか

情報を構造的にとらえる上で欠かせない情報が1点ある。定性分析だ。

前述のように、VUCA時代の今はとにかく情報量が多く、変化も目まぐるしい。
それを企業の業績や顧客の行動履歴、官庁が出している白書といった定量情報のみを元に分析を進めてしまうと、情報がまとまった時点で全ては過去のものになってしまう。

今まさに動いている情報を把握、分析し、未来を予測すること。そのためには定性情報の分析が必須である。

構造化された情報こそが、問いとアイディアを生み出す

日々流れるニュースの中には競合企業や顧客、また市場の動きが読み取れる情報があふれている。
そういった情報を「点」で見て一過性のインプットで終えるのでなく、市場や業界を網羅的にとらえて比較することによって、点と点だった情報を有機的につなぎ合わせ、大局的な市場の全体感を見ることが出来る。

例えば「今までどの企業も攻めていなかったカットで新しく出現したプレイヤー・取り組みがある」「今までこの市場にはずっとA社というプレイヤーがいたのに、急に撤退した」といった動きが見えるようになってくる。
それが見えるようになると、「なぜ出現したのか」「なぜ消えたのか」「なぜ残るのか」「なぜ選ばれるのか」という問いが生まれる。
そこから、「自社の○○の技術を使って△△業界に～～～な価値を打ち出すことによって跳ねるのではないか」というアイディアが生まれる。

このように、情報を点ではなく構造で網羅的に見ていくことで、自分の中の情報が資源になり、アイディアを生むことが出来るようになるのだ。

しかし網羅的に情報を集めて自分で分析しようとすると手戻りも多く、非常に時間がかかる。情報の集約・集計から始める必要のある定性分析ならなおさらだ。

テキスト情報の分析を通じて思考するための情報を整理するのが当社が提供するAstrategyというプロダクト。
料理で言うと、「様々な食材を用意し、さらに切ってもある。あとは料理人が調理するだけの状態」を実現する思考プラットフォームだ。

経営企画の部門だと3C分析や事業ポートフォリオの作成といった業務が発生するが、多くの人が情報収集に長い時間をかけていると思う。
だが本来経営企画にとって最も大切なのは、次の一手を探すこと。
ホワイトワーカーの業務時間の半分が情報収集にあてられている、という統計があるが、その時間をAstrategyで削減し、経営企画の皆さんの本来業務に注力してほしい。